Exemples de diagnostics PME

Nathalie dirige un commerce de distribution de 9 salariés avec un CA de 700K€. Elle gère tout elle-même : commandes fournisseurs, relances clients, plannings, imprévus. Aucun processus formalisé, tout repose sur sa mémoire. Les clients inactifs ne sont jamais relancés, le stock se gère au feeling, et la facturation prend 2 jours par mois. Elle sait que quelque chose ne tourne pas rond, mais n'arrive pas à pointer où.

Thierry dirige une entreprise générale du bâtiment de 38 salariés avec un CA de 6M€. Les chantiers se multiplient mais la visibilité reste nulle : les devis prennent 45 minutes chacun et traînent dans la boîte mail, les situations de travaux ne sont pas suivies, la facturation accuse 60 à 90 jours de retard. Thierry passe ses journées à éteindre des incendies plutôt qu'à piloter. Pendant ce temps, la RE2020 et la facturation électronique obligatoire 2026 ajoutent de la complexité.

Sandrine dirige un cabinet de conseil RH de 22 salariés avec un CA de 2,1M€. L'expertise de l'équipe est reconnue, mais rien n'est capitalisé : chaque consultant a sa méthodologie, ses templates, ses contacts. Les livrables sont recréés de zéro à chaque mission, les propositions commerciales traînent 3 semaines, et le pipe commercial n'est suivi par personne. Quand un senior est parti en janvier, il a emporté 4 ans de savoir-faire avec lui.

Philippe dirige une PME de fabrication mécanique de 73 salariés avec un CA de 18M€. Les volumes augmentent depuis 2 ans, mais les erreurs aussi : mauvaises pièces, retards de livraison, reprises qualité qui plombent la marge. Le registre des non-conformités n'existe pas, la planification est à une semaine, et 82% des postes en production sont en tension de recrutement. L'organisation tient mais elle craque aux coutures.

Claire gère un centre de soins paramédicaux pluridisciplinaire de 11 salariés avec un CA de 1,4M€. Entre les obligations ARS, la cotation NGAP/CCAM, les plannings de praticiens et les urgences patients, la direction ne trouve jamais le temps de prendre du recul. Les remplacements se gèrent dans l'urgence le matin même, les erreurs de cotation génèrent des rejets de télétransmission récurrents, et le passage au Ségur du numérique crée une pression supplémentaire.

Julien dirige une ESN de 23 salariés avec un CA de 4,2M€. La croissance a été rapide, mais les processus n'ont pas suivi : les projets se pilotent encore à la main, les onboardings sont improvisés, le taux d'inter-contrat augmente (15%), et le turnover s'accélère (18% en 2024). Les clients commencent à internaliser avec Copilot et Cursor, mettant le TJM sous pression. Julien sent que le modèle ESN traditionnel atteint ses limites.